성과평가의 설계와 실행

 [ 목차 ]
  1. 성과평가 목적과 기본방향
  2. 성과평가 방식
  3. 평가정보의 원천

1. 성과평가 목적과 기본방향

조직구성원 성과 평가는 구성원의 활동과 산출물이 조직목적과 일치되는 방향에서 만들어지고 있는지를 다룹니다(Noe et al, 1997). 성과평가는 다음의 세 가지 목적을 추구합니다. 첫째는 조직전략에 맞춰 조직구성원들의 활동이 수행되는지 파악하고, 둘째는 조직구성원의 관리에 필요한 정보를 얻고, 셋째는 조직구성원의 개발을 위한 방향과 내용을 구체적으로 얻는 것을 목적으로 합니다.

직원업무성과를 평가하는 기본방향은 네 가지로 정리할 수 있습니다. 첫째, 조직 구성원들이 만들어 낸 산출물을 평가하는 결과평가(results approach)입니다. 결과평가는 객관적·가시적 성과결과를 통해 주관적 오류를 감소시키고, 개인성과가 곧바로 조직성과 향상으로 이어진다는 장점이 있습니다. 반면 계량적 성과 측정이 곤란한 직무이거나 개인성과가 장기간을 요할 경우 평가가 용이하지 않게 됩니다.

둘째, 효과적 업무 수행을 위해 조직구성원이 반드시 해야 할 행동들을 평가하는 행동평가(behavioral approach)입니다. 행동평가는 직무행동 범위의 행동들을 척도 상에 직접 표현하기 때문에 기준이 구체적입니다. 반면 척도개발에 많은 시간과 비용이 소요되며, 조직변화가 빠르게 진행될 경우 이미 개발한 척도가 쓸모없게 되어 오히려 조직변화 및 적응에 장애요인으로 작용할 수 있습니다.

셋째, 성공적 조직운영을 위해서 조직구성원이 보여야 할 바람직한 특성평가(traits approach)의 영역입니다. 특성평가는 개인의 잠재적 행동방향을 예측하는데 효과적이나 평가자의 편견에 영향을 받게 되는 제한점이 있고, 조직전략의 방향성을 충분히 반영하지 못한 채 개인 자체 평가로 그칠 수도 있습니다.

넷째, 조직구성원이 직접적 통제력을 갖는 부분에 대해 책임감 있는 행동, 성공적 업무 수행을 위한 원인적 행동과 활동, 조직시민행동의 실천을 평가하는 종합적 품질관리평가(total quality management approach)도 시행됩니다(Noe et al, 1997). 종합적 품질관리평가는 성과차이를 구분하는데 유용하나 반면 평가도구의 타당성이 없거나 절대적 측정치에 기반한 객관적 정보를 제공하지 못하여 높은 수준의 성과자와 낮은 수준의 성과자의 구분이 애매해질 수도 있습니다.

2. 성과평가 방식

업무성과 평가방향 중 결과평가의 대표적 방법은 목표관리법(MBO, Management By Objectives)입니다. 목표관리법은 구성원들의 직무성격을 고려하여 특정 기간 동안 수행할 명확한 목표와 책임을 규정하며, 성과결과에 대한 피드백을 제공하여 종업원의 동기부여를 통한 성과개선에 도움을 줍니다. 다음으로 행동평가방식은 과업 완수를 위해 필요한 일(critical incidents)과 그에 따른 수행 정도를 평가하며 중요사건법이 대표적인 예입니다. 마지막으로 종합적 품질관리평가방법은 조직구성원이 성공적 과업수행을 위해 필요한 원인적 활동을 어떤 수준에서 수행했는지를 상대적으로 평가합니다.

성과를 측정하는 방법으로는 첫째, 절대평가 측정방법으로 도표평정도법(graphic rating scale)과 혼합표준도법(mixed standard scale)이 있습니다. 전자의 방법은 주어진 평가기준에 따라 평가받는 사람의 위치를 다른 이와의 비교 없이 체크하는 방법이고, 후자의 방법은 각 기준에 대해 평균보다 더 잘하고 있는지, 평균의 수준인지 혹은 평균보다 낮은 수준인지를 체크하는 방법입니다. 둘째, 상대평가 측정방법에는 순위법(ranking), 강제배분법(forced distribution), 짝비교법(paired comparison)이 있습니다. 순위법은 평가대상자들을 평가기준에 따라 순위를 매겨 평가하고, 강제배분법은 등급의 비율을 미리 결정해 놓고 각 기준별로 평가하는 방식입니다. 짝비교법은 평가자들을 비교하여 기준별 순위 및 전반적 순위를 계산하고 평가하는 방식입니다(Noe et al, 1997).

3. 평가정보의 원천

성과평가방식과 함께 평가정보의 원천도 중요하게 고려되어야 합니다. 평가정보의 원천은 상급자, 동료, 하급자, 자기 자신, 고객 등으로 나눌 수 있습니다(Noe et al. 2010). 그중 상급자 평가가 가장 중요한 비중을 갖게 되며 다른 평가자들은 보충적 목적으로 사용됩니다. 반면 상급자평가는 평가대상자의 특정한 상황에 대한 이해가 부족하고 상급자의 개인적 편견이 반영될 수 있는 한계점도 있습니다. 동료(peers) 평가는 평가대상자의 특정한 상황을 이해할 수 있다는 점에서 강점이 있으나, 평가대상자와의 친밀도 등에 영향을 받고 평가 이후 동료 간 관계에 영향을 줄 수 있다는 점 등의 단점을 갖게 됩니다. 하급자(subordinates)에 의한 평가는 상급자의 하급자 관리 역량을 또 다른 각도에서 평가해 보고자 할 때 활용도가 높은 방법입니다. 자기 자신(self)에 대한 평가는 평가대상자가 자신에 대한 평가를 바탕으로 상사와 면담을 실시하며 진행하는 참여적 평가기법입니다. 자기 평가는 자기 통제의식을 제고시키며 상호 의견교환을 통해 직무내용 및 성과 수준을 분명히 확인시켜 준다는 점에서 장점을 갖지만 자신을 과대평가하게 되는 단점도 있게 됩니다. 마지막으로 고객에 의한 평가는 평가대상자의 업무가 고객과 직접 연결되어 있는 경우 효과적으로 사용되나 평가에 비용이 많이 투여되며 고객 선정과정에서 제기되는 다양한 문제점이 발생할 수 있습니다. 성과평가의 평가자들을 대상으로 그들이 객관적이고 정확하게 평가할 수 있도록 훈련하는 것이 중요하며(Noe et al,, 2010) 어떠한 방식을 이용한다 해도 성과평가는 평가기준 설정, 측정방식, 평가자의 설정 등에서 다양한 문제를 갖게 됩니다.