사회복지조직의 혁신모델

 [ 목차 ]
  1. 위로부터의 혁신
  2. 아래로부터의 혁신
  3. 조직혁신의 방해요인

1. 위로부터의 혁신 : 변혁적 리더십

변화가 없는 조직의 리더십은 주로 거래적인 경우가 많습니다. 거래적 리더십(transactional leadership)은 조직이 기대하는 성과를 부하가 달성할 경우 반대급부로 부하가 원하는 것을 제공함으로써 동기 부여하는 리더십입니다. 반면에 변혁적 리더십(transformational leadership)은 새로운 패러다임이라 할 수 있습니다. 변혁적 리더십은 거래적 리더십과 같은 교환관계를 떠나 개인의 이익을 초월하여 초월적 목표를 향하고 상위욕구를 충족시킬 수 있도록 동기 부여합니다. 변혁적 리더십의 핵심은 리더가 부하를 몰입시키고 기대를 초월하는 성과를 달성하도록 동기 부여하는 데 있으며, 이를 위한 구체적인 방안 세 가지를 제시하고 있습니다. 첫째, 목표달성을 위한 성과의 중요성과 가치에 대한 인식 수준을 제고합니다. 둘째, 집단의 이익과 목적을 위해 사적 이익을 초월하도록 하고 있습니다. 셋째, 욕구 수준을 상승시켜 상위욕구를 중시하도록 하고 있습니다. 거래적 리더는 원래 기대했던 것을 달성할 수 있도록 동기 부여하는 반면, 변혁적 리더는 원래 기대했던 것보다 더 많은 일을 할 수 있도록 동기 부여를 합니다. 최근 한국에서도 구조조정의 열풍으로 조직구조가 급변하고 있으며 환경변화에도 민감하게 대처할 수 있는 조직이 요구되는 실정이므로 이러한 변화에 적합한 변혁적 리더의 역할이 강조되는 시점입니다(Bargal & Schmid, 1992).

2. 아래로부터의 혁신: 직원 주도의 조직변화

'아래로부터의 변화' 혹은 내부로부터의 변화라고 부르는 하위계급 고용인들이 시도하는 변화전략은 Holloway(1987)가 SIOC(Staff-Initiated Organization Change)라고 요약하고 있습니다. 이 과정은 원래 Resnick(1978)이 정의한 것으로 사회복지조직에서 하위 혹은 중간위치의 직원이 궁극적으로 클라이언트에 대한 서비스를 향상하기 위한 조직의 환경, 정책, 프로그램, 절차 등을 수정하거나 개선하고 실행하는 일련의 활동을 말합니다.

아래로부터의 혁신은 다섯 단계를 거치는데, 1단계(초기사정 단계)에서는 문제확인, 흥미와 관심을 가진 평범한 개인들로 이루어진 행동체계(action system) 구성, 자료수집, 변화목표설정, 가능한 해결책에 대해 고려하는 단계입니다. 2단계(개시 전 단계)는 사회복지인력들이 그들의 영향력과 신뢰성(사회적 자본)을 전제로, 문제가 처리될 수 있도록 스트레스를 유발하거나 증대시키는 단계입니다. 3단계(개시 단계)는 어떻게 하면 주요한 의사결정자의 관심사에 맞는 것처럼 보일 수 있을지를 고민하며 변화목표를 제시하고, 변화관리자는 다른 주요 개인 및 집단들과 동맹이나 지원을 개발하며, 주요 행동가의 관심과 가치에 부합하도록 구체적인 사업계획서를 준비합니다. 4단계(실행 단계)는 변화목표가 승인되었다는 가정하에 관련 직원의 지원과 책임을 얻어 내고, 저항을 처리하며, 변화계획을 이행했을 때의 기대가 이해되도록 설득합니다. 마지막 5단계(제도화 단계)에서는 궁극적으로 변화는 기존의 전략계획, 표준운영절차, 조직문화의 일부가 되어야 합니다.

3. 조직혁신의 방해요인

Kotter(1996)는 조직의 변화와 혁신노력이 실패하는 경우를 다음의 8가지로 제시하고 있습니다. 첫째 지나치게 무사 안일한 경우로 변화대리인은 사람들이 변화를 원하도록 동기화하기 위해 사람들이 고도의 긴박감을 형성하도록 할 필요가 있습니다. 둘째 충분히 영향력 있는 지도력 연합을 형성하지 못한 경우로 핵심리더는 변화노력을 공개적으로 지지할 필요가 있습니다. 셋째 비전의 힘을 과소평가하는 경우로 비전 있는 리더십 사례에서 나타난 것처럼, 비전 은 다수의 사람들의 행동을 이끌고 동조시키고 고무하는 것을 도움으로써 유용한 변화를 초래하는 데 결정적인 역할을 해야 합니다. 넷째 열중의 한 요소로(혹은 백중의 하나, 심지어 천중의 하나) 비전을 충분히 의사소통 하지 못하는 경우로 사람들은 자신에게 돌아올 이득이 비용을 능가하는지 명확하게 보고, 자신의 리더들이 자신들에게 말한 의도와 가치에 맞게 행동하는지 확인할 필요가 있습니다. 다섯째 새로운 비전을 차단하는 장애물을 허용하는 경우로 변화 비전은 변화로 조정되지 않는 조직구조나 보상체계 등과 같은 기존 체계에 의해 좌초될 수 있습니다. 여섯째 단기간의 승리를 이루어 내지 못하는 경우로 나태함이나 좌절을 극복하기 위해 직원 들은 몇 가지 신속한 성공을 경험할 필요가 있습니다. 일곱째 너무 일찍 승리를 선언하는 경우로 분화의 변화같이 대규모의 변화는 완전하게 성취하는 데 수년이 걸립니다. 마지막으로 변화가 있으나 이를 조직문화에 확실하게 정착시키는 것을 무시하는 경우인데 변화결과는 조직의 업무수행도 향상에 가시적으로 반영될 필요가 있습니다.